重生之咸鱼升职记
第601章 压力测试记

周文走后，我又把产品原型演示看了几遍。孙磊他们还在调试，有个页面跳转会卡顿半秒，虽然不长，但演示时会被放大。我叫来孙磊：“这个卡顿问题，明天必须解决。投资人都是细节控，一个小bug就可能影响整体印象。”

“已经在改了，是数据加载的优化问题。”孙磊眼睛里有血丝，“今晚一定搞定。”

“别熬太晚，保证效率。”我拍拍他肩膀，“身体是革命的本钱。”

回到家快十一点，陈浩居然还没睡，在客厅看财经新闻。看见我，他指了指电视：“正在讲你们行业，说今年SaaS赛道投资降温，好多公司融不到下一轮。”

我放下包，瘫在沙发上。电视里专家侃侃而谈：“……资本回归理性，不再为单纯的概念买单。现在的投资人更看重产品是否有真实需求，商业模式是否可持续，团队是否有执行力。”

句句扎心。我们团队现在这三样，样样都还在验证阶段。

“你们那个投资人，不会也是来泼冷水的吧？”陈浩问。

“不知道。”我揉着太阳穴，“但做好最坏的准备总没错。”

“要我说，你们现在最缺的不是投资人，是时间。”陈浩换了个频道，“一个新业务，三个月能看出什么？至少得跑一年，才知道成不成。”

“但资本市场等不了一年。”我苦笑，“现在融资窗口期短，错过这波，下次不知道什么时候。”

“那就看你们能不能讲出让人相信的故事了。”陈浩递过来一罐啤酒，“喝点，放松放松。”

我接过啤酒，冰凉的口感刺激着喉咙。职场有时候就像这罐啤酒，第一口刺激，喝多了也就习惯了。

第二天中午，我和周文在一家日料店见到了那位市场部总监，姓王。王总监四十出头，穿着休闲西装，话不多，但句句到位。

“陆经理，周顾问，咱们直说吧。”王总监夹了片三文鱼，“你们设计的流程，理论上是好的，但我们团队执行不了。我们市场部的人都是做创意和投放的，你让他们天天填表格、跟流程，他们嫌麻烦，我也觉得浪费时间。”

“王总，流程设计的初衷不是增加工作量，而是减少沟通成本。”我给他倒茶，“您看，现在市场部和研发部扯皮，一个需求来回改十几次，最后出来的东西还不是想要的。如果有清晰的流程，需求提得规范，评审有标准，其实能省很多时间。”

“道理我懂。”王总监放下筷子，“但改革需要时间，需要适应。你们现在三个月试点期，第一个月就要看到效果，太急了。我的建议是，先简化流程，让大家先用起来，再慢慢优化。”

周文想说什么，我使了个眼色。“王总的建议很实际。这样，咱们做个折中：核心流程不变，但表单和审批环节简化一半。我们派个人驻场，手把手教，有问题的当场解决。您看怎么样？”

王总监想了想：“驻场的话……行，但只能一个人，不能影响我们正常工作。”

“就一个人，随时听您调遣。”我举杯，“感谢王总支持。”

回公司的车上，周文忍不住说：“陆经理，简化一半，效果会打折扣的。”

“有折扣总比推不动强。”我看着窗外，“客户现场永远是第一战场。理论再完美，落不了地都是空的。先让流程跑起来，再优化。”

“明白了。”

下午继续准备投资机构来访的材料。林绍把整合好的PPT发给我看，五十多页，内容翔实，但重点不够突出。我批注：“砍掉三分之一，每页只留核心信息。投资人时间宝贵，没耐心看长篇大论。”

唐工的技术QA清单我过了一遍，加了几个可能被问到的刁钻问题：“如果竞品抄袭你们怎么办？”“如果核心技术人员离职怎么办？”“如果出现数据安全事故怎么办？”

这些问题很尖锐，但必须准备。职场就是这样，你想到的、想不到的问题，都可能被问到。准备充分不一定能赢，但准备不足肯定会输。

晚上六点，模拟演练开始。我扮演投资人，从进门开始就板着脸。周文先汇报咨询业务，讲得不错，但我突然打断：“你们只有一个客户案例，怎么证明方法论有普适性？”

周文愣了一下，很快调整：“我们正在接洽第二个客户，而且第一个客户虽然刚开始，但已经看到了积极变化。更重要的是，我们的方法论是基于上百家公司的调研提炼的，不是凭空想象。”

“调研和实战是两回事。”我继续施压，“如果第二个客户谈不下来怎么办？如果第一个客户三个月后不续约怎么办？”

问题一个比一个尖锐。周文额头冒汗，但回答还算得体。

轮到孙磊演示产品，页面跳转时还是有轻微卡顿。我当场指出：“这个体验问题，你们准备怎么解决？”

孙磊有点慌：“这个……我们在优化，正式版本会解决。”

“如果投资人问，你们就说‘会解决’？”我摇头，“要给出具体方案和时间表。比如：这个问题是由于什么原因造成的，我们计划用什么方案优化，预计什么时候完成。”

“明白了，我重新准备。”

演练到晚上九点，每个人都至少被我“刁难”了三次。结束时，大家表情都很凝重。我最后总结：“今天的问题，可能比投资人问的还温和。大家回去再想想，还有什么可能被问到的，提前准备好。明天继续演练。”

回家的地铁上，我脑子里还在复盘。周文的应变能力不错，孙磊技术扎实但表达需要提升，林绍准备充分但有点过于书面化，唐工严谨但不够灵活。团队各有长短，如何扬长避短，是个问题。

周五早上，郑国涛突然召集开会。办公室里除了我们团队的核心成员，还有老刘和几个我不认识的高管。

“材料准备得怎么样了？”郑国涛开门见山。

我把精简后的PPT投屏，快速过了一遍。郑国涛边听边记，不时打断问问题。问到第三个问题时，我发现他问的角度和昨晚模拟演练时我问的很像——看来领导们想的都差不多。

讲完，郑国涛沉默了几秒。“整体还行，但有两个问题。第一，咨询业务的收入规模太小，撑不起一个独立公司的故事。第二，产品还太早期，没有经过市场验证。”

我心里一沉。这两个问题确实是软肋。

“所以我们要调整汇报重点。”郑国涛接着说，“不要强调现在做了什么，要强调未来能做什么。咨询业务不是终点，是获客渠道和产品验证场景。产品虽然早期，但路线图清晰，迭代速度快。投资人投的是未来，不是现在。”

“明白了。”我快速记下。

“另外，投资人可能会问团队股权结构。”郑国涛看着我们，“如果分拆独立，你们愿不愿意跟过去？这个问题你们自己想清楚。”